Il punto cieco della leadership contemporanea – è tempo di guardare avanti

Otto Scharmer e la Teoria U

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di Valeria Bonghi

Ieri, con Luciana, abbiamo partecipato all’evento Cominciamo! a Milano, prima volta di Otto Scharmer in Italia. Otto è il padre della Teoria U, una delle metodologie più apprezzate nel change management contemporaneo, introdotta oltre dieci anni fa e che si ispira a Peter Senge ed Edgard Shein.

Personalmente sto approfondendo questa teoria e le sue ragioni da non molto tempo e per me è stata una bella occasione di arricchimento professionale.

Quali sono i punti salienti della Teoria?

In sostanza la Teoria affronta il tema del cambiamento da un punto di vista relativamente nuovo, indirizzando domande quali: come possiamo imparare dalle situazioni di crisi e co-progettare soluzioni efficaci e come possono le aziende, le organizzazioni, le comunità imparare a vedersi e a connettersi con il futuro emergente. Ciò di cui ci ha parlato ieri Otto è che siamo di fronte ad un punto di rottura e che, abbiamo poco tempo, è troppo tardi per evitare che tale rottura avvenga. Una rottura dovuta principalmente a tre fratture inevitabili e senza precedenti, quella ecologica, quella sociale e quella spirituale, quest’ultima intesa come perdita di significato e del Sè. Tre possono essere le possibili reazioni a situazioni di forte rottura:

  • il Downloading, comportarsi come d’abitudine, che porta al mantenimento dello status quo
  • il Turning Backwards, guardare indietro, che porta alla negazione del sintomo, a comportamenti distruttivi e a perdere la connessione con le proprie potenzialità (paura, colpevolizzare gli altri, tirare su dei muri)
  • il Leaning Forwards, guardare avanti, che porta ad una profonda comprensione del contesto complessivo, del significato del proprio essere ed agire, aprendosi a nuovi scenari evolutivi.

Molto interessanti sono stati alcuni esempi di questi comportamenti, sia a livello individuale che collettivo, che ci ha condiviso Otto e che sono serviti a dare corpo alla teoria.

C’è quindi un passaggio fondamentale da fare, che è quello di porsi nella condizione di guardare avanti superando quel che Otto definisce il punto cieco.

C’è un punto cieco nella leadership, nel cambiamento sociale e nel management e riguarda il luogo interiore, la sorgente da cui operiamo. Noi sappiamo cosa facciamo e come lo facciamo ma sappiamo poco del luogo da dove vengono le nostre azioni, dell’origine delle nostre azioni. Ed è proprio su questa ricerca che la Teoria U ci offre un percorso, degli strumenti e ci mette in grado di connetterci con il nostro alto potenziale.

La cosa bella di questa teoria è che racchiude in sé una visione del mondo, della società e degli individui coinvolgente e da cui non si può prescindere; un mondo meraviglioso, unico e fragile che va protetto, una società che deve passare da una visione ego-sistemica ad una eco-sistemica e le persone che, attraverso un percorso di consapevolezza, possono riacquistare il significato profondo del proprio agire nella società e nel mondo.

E per iniziare…concedetevi 20 minuti in assoluta concentrazione per guardare questo bellissimo video sull’Overview Effect, proiettato durante l’evento in una versione adattata.

L’Overview Effect, descritto per la prima volta dall’autore Frank White nel 1987, è un’esperienza che trasforma la prospettiva degli astronauti del pianeta e del genere umano che lo abita. Le caratteristiche comuni dell’esperienza sono un sentimento di meraviglia per il pianeta, una profonda comprensione dell’interconnessione di tutte le vite e un rinnovato senso di responsabilità nel prendersi cura dell’ambiente.

Overview Effect: https://vimeo.com/55073825

 

 

Spunti di riflessione:

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E’ tempo di Servant Leadership?

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di Valeria Bonghi

Non so in effetti quanto questo termine sia popolare nell’ambito delle organizzazioni aziendali, ma il concetto di leader “al servizio” è antico e lo si trova ricorrentemente in filosofia e in molti testi religiosi, magari non citato esattamente in questo modo. Il termine “Servant Leader” è stato invece coniato negli anni ‘60 da Robert K. Greenleaf, che ne lanciò uno specifico movimento e in molte realtà sociali è largamente applicato.

Ma che significa? E perché parlarne oggi?

Quando si parla di leader si è sempre tentati di pensare ad una organizzazione piramidale in cui il potere viene esercitato dall’alto verso il basso. Possono esservi vari stili di leadership, bravi leader o pessimi leader, ma resta questa l’idea principale.

La “Servant Leadership” capovolge in qualche modo questo principio poiché il potere viene condiviso ed è molto più importante per un capo capire i bisogni dei propri collaboratori e far si che essi possano esprimere le proprie capacità e competenze nel modo più efficace ed efficiente che esercitare il proprio potere relativamente al ruolo organizzativo che occupa. Un leader di questo tipo è prima di tutto un “Servant Leader” (leader al servizio) e poi un Leader, è capace di mettersi da parte abbandonando l’”io” e usando il “noi”, crede fortemente che il lavoro di gruppo sia molto più efficace del lavoro di tanti singoli e crea situazioni di lavoro positive e virtuose. Le organizzazioni che adottano questo concetto ottengono un maggior impegno delle persone, fanno fluire la creatività e quindi in generale producono migliori risultati.

E’ chiaro che questo paradigma di leadership si porta dietro dei valori di riferimento, che sono stati variamente formulati. Ne cito solo alcuni di quelli che sono stati ispiratori nella mia esperienza lavorativa.

  • Ascoltare attivamente – ascoltare con attenzione tutto quel che viene detto e anche il non detto. Ciò presume una buona capacità di ascolto di se stessi e delle proprie emozioni.
  • Essere empatici – riuscire ad immedesimarsi nel vissuto dell’altro. E’ importante per questo non avere pregiudizi di sorta e partire dal presupposto che ognuno abbia buone intenzioni.
  • Far crescere gli altri – prendersi cura della crescita personale e professionale delle persone bilanciando le loro aspettative rispetto all’organizzazione di appartenenza. Essere attivatori di processi di empowerment e permettere ai collaboratori di crescere nella più sana versione di se stessi.
  • Guardare oltre – avere chiara una direzione e una meta che vadano oltre le situazioni contingenti e il breve periodo e, in questa ottica, essere un coach e non un controllore.
  • Costruire comunità – creare ambienti di collaborazione e condivisione di conoscenze, con una identità e una cultura comune, dove sia possibile per ognuno giocare un ruolo spontaneamente attivo.

Sarebbe bello che nelle aziende si sviluppasse questo tipo di leadership in modo diffuso! Vorrebbe dire lavorare in modo umano e consapevole.

Greenleaf era andato oltre il concetto di Servant Leaderhip individuale ipotizzando intere organizzazioni Servant-Leader. “ …Prendersi cura delle persone, le più capaci al servizio delle meno capaci, è la pietra su cui si costruisce una buona società … Se si vuole costruire una società migliore … che offra maggiori opportunità creative per la sua gente, allora il percorso è quello di aumentare la capacità di “servire” all’interno delle maggiori istituzioni iniettando al loro interno nuove forze rigenerative”.

Sembrano concetti inapplicabili nei contesti in cui lavoriamo…vero?

Eppure attualmente vengono “naturalmente” usati o stanno prendendo piede nelle organizzazioni sociali, nelle associazioni, in organizzazioni che lavorano per progetti (il Project Management Institute ha ben delineato in tal senso le caratteristiche del Project Manager) e in particolare, nella mia esperienza specifica, nei progetti che applicano la metodologia Agile di ingegnerizzazione del software (mi riferisco in particolare al ruolo dello Scrum Master) e certamente anche in molti altri contesti specifici.

Io penso che sia fondamentale operare questo cambiamento e andare in questa direzione tenendo ben presente che siamo in una società liquida “dove ciò che conta è la velocità e non la durata” (citando Z. Bauman), dove la separazione tra professione e vita privata si ridurrà sempre di più, perché tutto si confonde e si permea. Quando la società ha valori poco stabili e impera il “tutto e subito”, le vere ricchezze da preservare saranno paradossalmente la conoscenza e la resilienza e il ruolo delle persone, nel processo di generazione delle idee e del valore, aumenterà continuamente.

Io ho avuto dei buoni maestri che hanno inciso molto sui miei comportamenti e in particolare, mi è apparso evidente proprio mentre scrivevo queste riflessioni (e non so se questo sia veramente un caso) delle eccezionali maestre, esempi concreti di leadership al “servizio”.

Spunti di riflessione:

www.greenleaf.org

La potenza dell’invecchiamento: una opportunità per la persona

DSC_0388di Valeria Bonghi

Proseguendo sul tema introdotto vorrei affrontarlo da un altro punto di vista.

Avremo noi le capacità fisiche e mentali per lavorare dopo i 55 anni? E inoltre avremo le competenze che si rendono via via necessarie? E soprattutto ne avremo la motivazione?

Questo è il punto di vista individuale che determinerà il successo anche delle iniziative aziendali e sociali. Un punto di vista imprescindibile.  E’ vero che le aziende e lo stato magari sosterranno l’invecchiamento della popolazione dei propri dipendenti e cittadini ma è soprattutto vero che ogni individuo può affrontare la situazione in modo completamente diverso. Ci sarà chi resta in azienda e lo vorrà fare in modo attivo, chi resta in azienda a malincuore e patirà la concorrenza delle nuove generazioni, chi vorrà uscire dalla azienda per intraprendere altre strade, chi lavorerà ben oltre l’età pensionabile sia per necessità che per piacere sociale. Le generazioni che subiscono attualmente e maggiormente questa situazione sono quelle dei nati negli anni 50-60, Babyboomer e Generazione X, non a caso la mia, e cioè di coloro che avevano impostato la vita basandosi sul fatto di avere un lavoro certo ed una pensione certa a fine vita lavorativa. In pratica si prospetta, ed in parte è già in atto, un radicale cambiamento nella struttura del lavoro ed è necessario innescare un approccio diverso basato sull’apprendimento continuo e sulla condivisione di conoscenze ed esperienze tra generazioni.

Ognuno di noi può intraprendere una via personale di transizione e cambiamento verso questo nuovo modello. E’ noto che dopo una certa età le priorità nella vita cambiano: sul lavoro ciò che conta maggiormente sono il riconoscimento, la considerazione, l’autonomia; le gerarchie stanno strette; si vive con più disagio il cambiamento e si apprende in modo diverso. Quel che diventa importante allora è avere una motivazione, che non è più necessariamente legata ad aspetti economici, di carriera, di aspirazione sociale bensì a quel che da senso alla nostra vita, a quel che ci fa alzare dal letto la mattina, a quel che i giapponesi chiamano Ikigai.  L’Ikigai è composto da quattro elementi: le cose che ci piace fare, le cose che si sanno fare bene, le cose per cui ci pagano o potremmo essere pagati e le cose di cui il mondo ha bisogno, che giovano al prossimo. Un cocktail di passione, professione, vocazione e missione. L’Ikigai cambia nel tempo: ad ogni stagione della vita corrisponde il relativo Ikigai. Nella nostra fase matura di vita può essere estremamente interessante ed efficace dare voce all’Ikigai, fare una vera e propria immersione nel proprio vissuto e ritrovare quella energia tipica della giovane età, invecchiare ringiovanendo. Dobbiamo quindi arrivare a trovare la nostra ragion d’essere sia da soli che con percorsi di consapevolezza (meditazione, counseling, coaching). Possono essere utilizzate numerose tecniche anche estremamente operative per sollecitare questo percorso. Tecniche di visualizzazione, di fantasie, di storytelling, di voice dialogue.  Qualunque sia il percorso che si intenda seguire i risultati sono molte volte sorprendenti. Quante cose abbiamo dimenticato di avere e di essere!

L’invecchiamento quindi può essere un viaggio consapevole nella propria sapienza vissuta e sperimentata; questo comporta sviluppare le risorse interiori per adattarsi all’invecchiamento invece di negarlo ed assicurarsi che la prossima fase della vita sia piena di scoperte di sé e di scelte deliberate.

Ricollegandomi al post precedente, le aziende dovranno attivarsi per supportare e proteggere l’unica vera risorsa che cresce, gli “anziani”, e dall’altro lato tutti gli “anziani” (purtroppo questa parola contiene ancora un significato negativo) dovranno comprendere quale sia la loro unica e personale ricetta per il “ringiovanimento” e per offrire il proprio importante  e necessario contributo.

Ma è pensabile un Ikigai collettivo, un Ikigai aziendale? …alla prossima puntata…

 

Spunti di riflessione da:

  • Bettina Lemke “Ikigai. Il metodo giapponese”, Giunti.

La potenza dell’invecchiamento: una opportunità per le aziende.

Ovo-Vesuviodi Valeria Bonghi

Mi sono ritrovata a dover affrontare il fenomeno dell’invecchiamento lavorativo di persona, sia in azienda, in quanto mi sono occupata, tra l’altro, di Salute e Sicurezza sul lavoro, sia dopo esserne uscita, in quanto ho organizzato e sto ancora progettando una nuova e diversa vita lavorativa.

In sostanza il problema che sta chiaramente emergendo in questi ultimi anni è che la popolazione nei paesi cosiddetti avanzati vive parecchio a lungo e senz’altro più a lungo dei propri predecessori e che, inoltre e proprio per questo motivo, l’età pensionabile viene via via spostata in avanti nel tempo. Pertanto dovremo lavorare per molti più anni di quanto ragionevolmente ci aspettassimo e molto probabilmente in modo diverso. Ma saremo in grado di farlo? Oggi si sente parlare spesso di Active Ageing, termine usato per indirizzare proprio questo problema e cioè come affrontare il cambiamento di prospettiva temporale in ambito lavorativo, e non solo, attraverso un processo finalizzato alla promozione della qualità della vita lavorativa delle persone che abbiano superato indicativamente i 55 anni. Ora…già questa soglia mi è parsa bassina considerando che io sarei già nella fascia “over” e che mi sento oggettivamente tutt’altro che “aged”. In pratica dobbiamo “invecchiare ringiovanendo”, e cioè invecchiare in modo consapevole, sostenibile ed attivo, considerando inoltre che gli over 55 potrebbero essere ancora fortemente “in gamba”.

Ma le aziende avranno la capacità e l’interesse ad occupare over 55 in un contesto di cambiamento strutturale del mondo del lavoro e non solo di questo?

In realtà per le aziende il problema è che non potranno fare a meno di occupare gli over 55 e pertanto dovranno attrezzarsi per sostenerne la salute, trovare occupazioni adeguate e motivanti, prevedere aggiornamenti professionali dovuti sia ad un cambiamento di ruolo che al cambiamento delle professionalità, prevedere anche una diversa organizzazione aziendale.

E’ il lavoro che andrà adattato alla persona e non viceversa.

Sul fronte salute, la Commissione europea e l’Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro (EU-OSHA) avevano lanciato una campagna paneuropea dal titolo “Ambienti di lavoro sani e sicuri ad ogni età” per promuovere il lavoro sostenibile e la sicurezza e la salute sul lavoro nel contesto dell’invecchiamento della popolazione attiva. La campagna si concentra sulle imprese europee e sulla necessità di promuovere il lavoro sostenibile e l’invecchiamento in buona salute fin dall’inizio della vita lavorativa. In questo modo la salute dei lavoratori, e dunque la loro produttività, sarà tutelata fino all’età pensionabile e oltre. 

In Italia pare che l’invecchiamento in azienda sia un fenomeno ancora più rilevante rispetto agli altri paesi. Esistono da qualche anno aziende che si stanno muovendo su questo tema anche se a piccoli passi. Queste aziende hanno portato avanti iniziative sperimentali e non riguardanti la flessibilità degli orari di lavoro, la modifica dei percorsi di carriera, lo scambio culturale tra generazioni, lo sviluppo di competenze anche in età adulta, percorsi di training finalizzati alla gestione del cambiamento e dello stress e l’avvio di programmi di counseling che attraversano le diverse età della popolazione aziendale.

Io credo che le aziende debbano affrontare il problema non come una necessità ma come una reale opportunità. Gli “over 55” non sono un problema bensì una risorsa ed una popolazione “ricca” di sapere, di conoscenze, di esperienza, di interessi e di idee. Potenza dell’invecchiamento! E per utilizzarla al meglio dovranno rivedere i propri processi interni di gestione delle risorse umane, dalla selezione alle politiche retributive ai meccanismi di valutazione delle prestazioni e del potenziale, allo sviluppo delle competenze.  Dovranno inoltre lavorare sulla intergenerazionalitá e puntare molto sulle relazioni di scambio interne e sulla capacità di sfruttare ritmi e contributi diversi. Potrà non essere facile né veloce ma è un percorso che va intrapreso e che contribuirà senz’altro ad una crescita salutare.

Spunti di riflessione::

  • Randstad Italia – Osservatorio permanente sull’Active Ageing – 2015
  • Odile Robotti “Le implicazioni socio-economiche e finanziarie di una vita da centenari” in Supplemento a Harvard Business Review – ottobre 2017

Le buone pratiche del counseling

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di Luciana Zanon

In questi giorni è uscito “Le buone pratiche del counseling”, una raccolta di esperienze di counseling appunto, edito da Franco Angeli. Uno dei capitoli è scritto da me sul tema delle relazioni nei contesti lavorativi ed è la testimonianza di due casi di counseling di gruppo.

Qui di seguito una breve recensione del libro.

Le buone pratiche del counseling. L’apporto dell’analisi transazionale per promuovere il benessere nelle relazioni d’aiuto.

a cura di Giorgio Piccinino

Questo libro si rivolge non solo ai counselor ma a tutti coloro che, a vario titolo, si occupano professionalmente o come volontariato di relazioni d’aiuto, si tratta infatti di una raccolta di alcuni fra gli innumerevoli interventi possibili di counseling per integrare e armonizzare le parti di noi e i nostri ruoli, per liberare e attivare le risorse interiori, per aiutare a evolvere e crescere, per riappropriarsi delle proprie identità e del senso della vita, a livello individuale e di gruppo. E’ una concreta esemplificazione di come sia possibile, anche nei ruoli più diversi, migliorare la vita delle persone, delle famiglie, dei gruppi e delle organizzazioni.

Al giorno d’oggi solitudine, stress da lavoro, ansia da prestazione o da sovraccarico di responsabilità, mancanza di senso e direzione per la propria vita sono sempre più diffusi e frequenti. Si tratta di un male di vivere a volte episodico e a volte più esistenziale che, seppure non patologico, risulta ugualmente invalidante e distruttivo per l’individuo. Continua a leggere

Cinque buone idee per demotivarsi al lavoro in un mondo che cambia

demotivazionedi Luciana Zanon

Crisi economica, globalizzazione, cambiamenti repentini e innovazioni tecnologiche stanno cambiando il granitico mercato del lavoro italiano, perfino quello inamovibile della Pubblica Amministrazione che per decenni – nella nostra mentalità italiana – ha rappresentato il non plus ultra della realizzazione lavorativa: il mitico posto sicuro.

E così mobilità, precarietà, pensione a 65 anni diventano gli spauracchi di chi – giovani e vecchi – hanno sempre considerato il famoso posto fisso come le acque tranquille in cui veleggiare al riparo dei rischi del mare aperto.

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